Interkulturelles Training – eine Modeerscheinung?

Sehr oft habe ich, in meinem internationalen Berufsleben gravierende Fehler auf der obersten Ebene gesehen, die den Konzernen jahrelange Verluste bescherten und die Führung hatte nach der Kausalität in den Zahlen, Zielen und Strategien gesucht. Den Kern des Problems, der kulturelle Unterschied, haben sie nur mit klischeehaften Erklärungen abgefertigt. Das habe ich in Süd-Korea, genauso wie in China, Deutschland, Indien und in vielen anderen Ländern erlebt. In meinem Buch diskutiere ich in einer Fallstudie wie ich als Vorstandsmitglied eines italienischen Konzerns, das Tochterunternehmen in Asien, die seit 10 Jahren einige Millionen Verluste erzeugte, innerhalb von einigen Monaten zum Gewinn brachte. Wie? Das Bewusstsein und die Achtung für die andere Kultur. Aus diesen Gründen bin ich nach 35 Jahren internationaler Führungserfahrung als CEO und als Vorstandsmitglied, mit Leidenschaft ein Coach und ein Interkultureller Trainer geworden. Ich wollte meine Erfahrungen und die Methoden mit gleichgesinnten Führungspersönlichkeiten, meinen Peers teilen und demonstrieren wie man diese Fehler vermeiden kann, um darauf zu fokussieren, wozu eine Firma gegründet wurde: Ihr Business.

Untenstehend habe ich einen Ausschnitt aus meinem Buch: „Effective Coaching, and the Fallacy of Sustainable Change“, das von dem Springer Verlag 2016 herausgegeben wurde und gerade in die deutsche Sprache übersetzt wird: „Effektives Coaching, und der Trugschluss der nachhaltigen Veränderung.“

„Ein junger Verkaufsleiter in einem elektronischen High-Tech-Unternehmen in der Nähe von München, das Mikrochips herstellt und einen Jahresumsatz von einigen Milliarden Euro hat, klagte bei mir darüber, dass sich die Leute in seinem Unternehmen nicht einmal grüßen. Ich fragte ihn: „Was sagen die leitenden Manager dazu?“ Er antwortete, dass sie sich keine Sorgen darum machen. Ich fragte ihn, ob er dieses Thema bei einem Vorstandsmitglied angesprochen hatte. Er erklärte, dass im Unternehmen Mitarbeiter mit mindestens 14 verschiedenen Nationalitäten arbeiten, und sie alle hätten sich über diese respektlose oder gar erniedrigende Atmosphäre beschwert. Mir erschien diese Beschwerde merkwürdig, insbesondere deshalb, weil man in Deutschland im Allgemeinen großen Wert darauflegt, höflich miteinander umzugehen. Selbst wenn ein Fremder in einem Bus niesen muss, wünschen ihm die Mitfahrer oftmals „Gesundheit“…

…Er erklärte: „Die Top-Manager haben uns Managern gesagt, wir seien alle erwachsen und sollten wissen, wie wir bei Erfolgen oder Fehlschlägen mit unseren Emotionen umgehen können.“ Einige Manager scheinen zu vergessen, dass ihre Mitarbeiter das Unternehmen am Laufen halten. Ich fragte mich, wie sich in einem deutschen Unternehmen solch ein Umgang etablieren konnte, da Deutschland doch solch ein diszipliniertes Land ist. Es ist möglich, dass auf der anderen Seite der Medaille namens Disziplin die Erwartung einer bestimmten Konformität gegenüber Regeln und Gesetzen über mechanische Prozesse und Ingenieurwesen auf den Bereich der emotionalen Anerkennung erweitert wird? Seit über 40 Jahren arbeite ich mit deutschen Unternehmen und Top-Managern zusammen. Bemerkungen wie „Gut gemacht““ oder „Super Arbeit“ sind alltäglicher Umgangston…

… Viele Unternehmen müssen ihre interkulturellen Strategien überdenken und sollten für ihre Führungskräfte und andere Fachkräfte Coaches engagieren. Für ein Unternehmen, das sich entschließt, in mehreren Kulturen zu arbeiten oder Menschen aus anderen Kulturen zu beschäftigen, reicht es nicht aus, dass man, wie ich es erfahren habe, einfach sagt: „Sie müssen lernen, wie man hier in Deutschland arbeitet.“ Diese Denkweise ist einer der wichtigsten Faktoren, warum Unternehmen beim Management ihrer Geschäftsvorhaben in anderen Ländern oder mit Personal aus anderen Kulturen Schwierigkeiten bekommen. Trotz des Geredes über Globalisierung und der 24-stündigen Erreichbarkeit bin ich mir sicher, dass es immer noch unklar ist, wie wir mit Menschen aus anderen Kulturen gut interagieren können. Unternehmen sprechen davon, interkulturell zu sein, aber sie bemühen sich nicht, Interkulturalität in ihre Geschäftsmodelle zu integrieren.“